Управління змінами

Якщо менеджер нехтує контекстом, то в перспективі з'являється велика вірогідність збитків і неприємностей.

Другий підхід до проектування організаційних змін, контекстуально-сенситивний, технологічно складніший, але нам представляється продуктивнішим. Як і в попередньому підході, стратеги вирішують питання про зміст змін і в якій сфері важливо досягти цих змін. Далі проводиться аналіз контексту організаційних змін, вивчаються характеристики, що відносяться до справи, наприклад, такі, як необхідний масштаб змін, обмеження за часом, можливості агентів змін впливати на їх хід, ступінь різноманітності у складі персоналу, потенціал для змін усередині організації і т.д. Оцінюються найбільш критичні характеристики в поточній ситуації організаційних змін. Виконується своєрідна селекція, тобто робиться найбільш сприятливий, доречний для даного випадку вибір проектних чинників змін. Для цього використовуються спеціальна діагностична модель - калейдоскоп організаційних змін

Ідея застосування калейдоскопа змін належить В. Хоупхейлі і Дж. Балоган [22].

Модель включає зовнішнє кільце, що відображає стратегічний контекст, середнє кільце, в якому виділені характеристики контексту організаційних змін, і внутрішнє кільце, яке містить меню вибору основних проектних чинників змін.

Стратегічний контекст визначає, чому і в якій сфері потрібно проводити зміни. В контексті організаційних змін мова йде про культуру організації, компетенції і поточну ситуацію, тобто ті чинники, які необхідно враховувати, перш ніж ухвалити рішення при визначенні адекватного підходу до організаційних змін.

Меню проектних чинників змін - це ранжирування опцій, необхідних, коли вибирається спосіб дій. Параметри цієї моделі приведені нижче [5, 345].

Влада і вплив. Кому належить влада в організації? Чиєю підтримкою всередині і зовні організації необхідно заручитися? Наскільки широко володіють можливістю щось міняти керівники окремих підрозділів? Чи автономні вони в своїх рішеннях або є лише частиною якоїсь більш значущої групи і цілком залежать від її думки?

Час. Скільки часу є в організації, щоб досягти бажаного стану? Організація знаходиться в кризі і потрібно швидко ухвалювати рішення або є час для спокійних еволюційних перетворень? Які очікування зацікавлених осіб, в тому або іншому ступені контролюючих організацію?

Масштаб змін. Потрібно злегка змінити систему організації або потрібна повна її трансформація? Зміни повинні торкнутися в основному якогось конкретного підрозділу або всієї організації в цілому?

Ступінь збереження активів. Ідентифікуйте відчутні і невідчутні активи. Що ви хочете зберегти і що можете знищити?

Різноманітності персоналу. Наскільки різноманітні працівники по своїх цінностях, перевагах, нормах і правилах поведінки?

Здатність до змін, потенціал. Чи є в організації здатність, досвід і потенціал для перетворень? Як широко цей потенціал поширений усередині організації? Наскільки глибоко організація і її персонал змінювалися у минулому? Чи є в організації люди, які представляють, що таке зміни, і практикують їх в індивідуальному порядку?

Платоспроможність. Скільки грошей і людей може виділити організація на проведення змін?

Готовність до змін. Персонал свідомо йде на зміни або людей треба переконувати? Який ступінь опору змінам? Який ступінь підтримки?

Розглянемо склад меню проектних чинників змін.

Шлях змін. Можна вибрати чотири основні шляхи: еволюція, революція, адаптація і реконструкція. Вибір шляху залежить від кінцевої мети і природи змін. Якщо природа змін заснована на поступовому, приростном принципі, а в кінцевому результаті ми хочемо отримати повну трансформацію організації, то слід вибирати еволюційний шлях.

Якщо принцип залишається тим же, але в результаті змін ми хочемо перетворити тільки якусь частину організації, то це шлях адаптації. Якщо цю ж вибрану частину організації необхідно піддати швидким перетворенням, то це шлях реконструкції. І нарешті, якщо треба провести повну трансформацію організації швидко і негайно, то це революційний шлях.

Стартова позиція. Початок перетворень залежить від того, де народилася ідея змін, а також від місця контролю і впливу на зміни. В результаті ми маємо три основні підходи: зверху вниз, від низу до верху і використання прототипів або пілотних проектів.

Стиль змін. Він залежить від стилю управління, що віддається перевага або вибираного менеджером, що відповідає за зміни. Існує безліч підходів до класифікації стилів (директивний, заснований на участі, експлуататорський, стиль співпраці і т. д.).

Мета змін. На чому будуть зосереджені зміни головним чином? Це можуть бути зміни цінностей персоналу, поведінкові зміни, операційній діяльності і т.п.

Ролі в змінах. Зміни тоді відбуватимуться так, як ми хочемо, коли є кому грати роль лідера. Створення команди однодумців - перетворювачі - важливе питання.