Управління змінами

Механізми і важелі для проведення змін. Організації так скомпоновані, що, зачіпаючи одну підсистему, ми мимоволі впливаємо на інші. Ступінь такого впливу може бути більше або менше залежно від шляху змін і інших чинників, але ця взаємозалежність є системна властивість і її треба враховувати. Зміни, що іноді почалися в одній структурі, викликають «ефект доміно» у всій організації. При пошуку механізмів і важелів необхідно враховувати тісний взаємозв'язок, наприклад, між організаційною структурою, системою контролю, організаційною культурою, системою розподілу влади. Іноді шикуються цілі схеми взаємодії між організаційною парадигмою, її складовими і системою цілей. Різні поєднання цих складних елементів і дають уявлення про те, як створити і задіювати специфічні механізми, що дозволяють реалізувати організаційні зміни [5, 347].

Отже, керівництвом організації ухвалені рішення про організаційних змін. Як оцінити готовність організації до змін?

Існує, принаймні, чотири основні стилі організаційних змін, які слід вибирати залежно від стабільності середовища і адаптивності менеджменту організації до змін.

При низькій стабільності середовища і наявності динамічного менеджменту - організації ближче проактивний стиль змін. В цьому випадку зміни для менеджменту - це спосіб життя і менеджери йдуть на крок попереду назріваючих змін в зовнішньому середовищі або усередині організації, ті наперед готуються до змін.

Якщо середовище нестабільне, а адаптивність менеджменту до змін низька, готовність організації до змін ближче до реактивного стилю. Зміни в цьому випадку проходять як реакція, наприклад на зовнішній або внутрішній тиск.

При високій стабільності зовнішнього середовища і високої адаптивності менеджменту до змін - організації близький середній стиль, коли зміни проводяться лише як адаптація до зовнішнього середовища.

Останній - статичний стиль організаційних змін характерний для тих організацій, які працюють в умовах високої стабільності, менеджмент яких має низьку адаптивність до змін. Зазвичай такі організації характеризуються наявністю жорсткої ієрархічної структури управління і, у разі раптових змін навколишнього середовища, мають серйозні проблеми. Зміни в цих випадках проходять надзвичайно важко [22].

Визначивши, який стиль організаційних змін близький організації, слід оцінити її готовність до змін, проаналізувавши ключові змінні.

При реалізації змін повинні бути враховані два чинники: організаційна культура (тобто методи роботи організації, формальні (неформальні) правила, норми поведінки, стиль управління і люди, що сприймають зміни і що не чинять опір їм.

Якщо намагатися виділити найбільш типові бар'єри змінам в організації, то до них можна віднести наступні: опір працівників; невідповідність організаційних структур (що існує і потрібною); погана комунікація; непродуманий план змін; відсутність «підтримки» з боку керівництва після завершення програми змін; відсутність узгодженості управлінців з приводу стратегії змін; недолік досвіду в проведенні змін.

Діагностика опору змінам показує, що організаційні зміни часто переростають в деякі форми людського опору.

Люди, на яких впливають зміни, переживають визначений емоційний дискомфорт.

Причому індивідууми або групи можуть реагувати на зміни по-різному - від пасивного опору або агресивних спроб перешкодити або запобігти їм - до повного ухвалення.

Щоб передбачити, які форми опору змінам взагалі можуть бути, необхідно знати про наявність чотирьох основних причин опору змінам. Це: бажання не втратити що-небудь цінне; нерозуміння змін і необхідності їх введень; розуміння того, що зміни не мають сенсу для організації; низька терпимість до змін.

Чи дійсно люди завжди чинять опір змінам? Більшість людей самі ініціюють зміни в своєму житті і кар'єрі, стикаються з певним стресом. Найкомфортніше люди відчуває себе з тими змінами, які пропонують самі. Незалежно від загального відношення до змін, останні вимушують людей рухатися від стабільності до невизначеності і плутанини, від компетенції до некомпетенції, що природно хвилює їх [22].

Навіть ті, хто позитивно сприймає зміни, потребують управлінських дій, щоб запобігти можливому песимізму, розчаруванню в період проходження різних фаз зміни.

В процесі опору персоналу організації змінам, що проводяться, можна виділити два основні блоки: відкритий опір і прихований опір.

Відкритий опір - це і саботаж програми змін, і відкрита опозиція ряду формальних і неформальних лідерів організації, це активна агітація інших членів організації, ще для себе що не вибрали остаточного рішення.

Найбільшу небезпеку для організації, що реформується, представляє прихований опір, який може характеризуватися навмисним зменшенням ефективності програми, що проводиться, захованням важливої інформації, висуненням необгрунтованих вимог про необхідність проведення додаткових досліджень, отриманням додаткових даних або створенням різних комітетів і комісій з вивчення проблеми, пов'язаної з необхідністю організаційних змін.