Перспективи розвитку системи управління знаннями на ПАТ "Темп"

Щодо перспектив розвитку, то на нашу думку, без визначеної команди з управління знаннями реалізувати концепцію на постійній основі в повній мірі буде неефективним. Коли б це був короткостроковий проект, то підприємство могло б обійтися й без визначеного непостійного складу. Проте в попередніх розділах ми зазначали, що в сучасному світі управління знаннями має бути перш за все стратегічним напрямом кожної організації.

Відповідно, ми вважаємо, що формувати таку команду доцільно як за рахунок вирощених (власних працівників), так залучених знань (спеціалісти із зовнішнього середовища). Зважаючи, на стратегічну важливість завдань управління знаннями та необхідність підтримки топ-менеджменту, особливо на стадії впровадження, необхідно забезпечити підпорядкування команди управління знаннями безпосередньо директору підприємства. Звичайно, необхідно створити посаду керівника команди з управління знаннями. При цьому загальними вимогами при виборі кандидатів на цю посаду є наявність таких рис як комунікабельність, лідерство, ділові якості, стратегічне мислення, навички колективної роботи, вміння організовувати ефективні програми навчання, знання інформаційних технологій та їх ролі в управлінні знаннями.

Таким чином, до складу такої команди повинен увійти керівник команди з управління знаннями із закріпленням відповідної посади. Він відповідальний за координацію всіх систем знань, які присутні в організації. До кола обов’язків керівника входять такі функції як: управління розробкою організаційної системи управління знаннями; оцінка знань та потреба організації в них; переконання працівників в корисності управління знаннями; створення інфраструктури управління знаннями; поширення передового досвіду; формування культури знань; оцінка ефективності системи управління знаннями; підготовка до затвердження плану і бюджету системи управління знаннями; координація та контроль діяльності команди управління знаннями.

Щодо інших членів команди управління знаннями, то з врахуванням змішаного підходу до кадрового забезпечення, тобто використання як вирощених, так і залучених знань, пропонується створити такі нові посади із закріпленням за ними відповідних функцій:

1. Аналітик знань. Збір та фільтрування інформації, яка надходить до системи управління знаннями. Підтримка постійних зв’язків з учасниками системи управління знаннями, а також тими, хто очолює професійні спільноти, з метою допомоги їм перетворювати неявні знання на явну форму. Заохочення до більш активного використання знання, зафіксовані в документах.

2. Інженер знань. Збір та перетворення явних знань в конкретні методики, інструкції, програми та інші матеріали.

. Адміністратор знань. Підтримка всіх учасників системи, які користуються знаннями. Навчання та консультування з питань засобів, методів та практики використання знань.

. Брокер знань. Об’єднання людей один з одним на основі власних комунікаційних знань.

. Координатор підрозділів. Допомога підрозділам в розвитку практики, забезпечення необхідними інструментами та ресурсами. Складання графіку подій, які сприяють розвитку та підтримці роботи підрозділу, зацікавлення членів підрозділу в цих подіях. [27]

Очевидно, що зазначені посади вимагають певних знань в області управління знаннями. На ПАТ "Темп" тільки 35% зовнішніх спеціалістів, тому, на нашу думку, буде обґрунтованим рішенням залучити на ці посади зовнішніх спеціалістів. Звичайно, можна було б навчити працівників проектної організації, проте вони не матимуть практичних навиків виконання означених функцій згідно цих посад. Крім того, в умовах бюрократичної культури, яка переважає все ж не тільки на ПАТ "Темп", а й у більшості підприємств України, не досить доцільно формувати команду лише зі співробітників організації.

Як рекомендацію для ПАТ "Темп", ми вважаємо за потрібне додати ще такий аспект: організувати процес управління знаннями як інститут. Тобто підприємство має вже зараз усвідомити, що управління знаннями є стратегією бізнесу, а не просто базою даних, і повинна складати невід’ємну частину загальної моделі бізнесу організації.

ПАТ "Темп" повинно реструктурувати бюджет і обов’язки своїх підрозділів для того, щоб передбачалося введення в дію обширного управління знаннями в якості бізнес-стратегії. Структура організації зміниться природним чином і певній мірі для того, щоб краще суміщатися з таким новим підходом до роботи.

Далі - необхідно постійно відстежувати стан процесу управління знаннями. Саме залучення зовнішньої групи оцінки, проведення внутрішніх оцінок зрілості процесу або включення зворотного зв’язку згідно з опитуваннями працівників надасть стабільності ініціативам управління знаннями.