Методологічні засади оцінювання ефективності організаційних змін в системі забезпечення конкурентних переваг

Бажання вищих ланок підприємства забезпечити сталий розвиток всіх внутрішньоорганізаційних процесів і компетенцій, не є дивним чи надзвичайним. Будь-яке підприємство, що обрало за генеральний пріорітет нарощування своїх можливостей, досягають явних конкурентних переваг по відношенню до підприємств, що ігнорують такий підхід. Потреби в цілеспрямованих і програмованих організаційних змінах, які стосуються управлінських, соціальних, інформаційно-комунікаційних, фінансово-економічних та організаційно-технічних аспектів, узгоджуються із певним впливом на життєвий цикл підприємства. Чимало авторів (Ф.Хміль, Л.Лігоненко, М.Портер, А.Пригожин, П.Друкер, Г.Мінцберг та ін.) приділяють багато уваги аналізу методів та організаційних можливостей успішного управління змінами на підприємствах.

Плануючи і проектуючи характер і сферу організаційних змін організованого економічного суб’єкта, варто врахувати численну групу детермінантів його дотеперішнього функціювання, тобто фазу життєвого циклу, у якій він перебуває; стан природних, людських і фінансових засобів; результати дотеперішньої діяльності і організовану попередньо і тепер стратегію діяльності. Найбільший двигун організаційних змін - цe люди, їхні знання і вплив креативних дій. Тому що люди творять культуру організації, формують стратегію дій та їх реалізацію.

Говорячи про організаційні зміни та конкурентні переваги (про них було сказано в п.1.1. та 1.2.), необхідно розглянути, що собою являють зміни та управління організаційними змінами.

І.І. Прокопенко визначає "зміну", як відмінність від колишнього стану, і вказує, що "зміна" - це заміна одне іншим, або так зване перетворення. При цьому процеси, які характеризують поняття «зміна», мають такі напрямки, як розвиток та адаптація [54].

Напрямок адаптація припускає, по-перше, ріст або стиск, за рахунок яких відбуваються зміни, по-друге, заміщення - заміна будь-якого елемента системи без істотного поліпшення всієї системи, по-третє, поліпшення - зміна окремих елементів системи без зміни принципів і структури.

У свою чергу, процес розвитку торкається також трьох напрямків:

трансформація - метаморфоза структури та форми за рахунок зовнішнього впливу;

відновлення, інновація - зміна принципів або всієї конфігурації за рахунок зовнішнього впливу;

саморозвиток - зміна базових концепцій, моделі зсередини, за рахунок своїх ресурсів.

М. Кубр під терміном «зміни» має на увазі певні відмінності між двома послідовними моментами часу в ситуації, людині, організації.

Вітчизняні дослідники у сфері управління проектами І. Мазур і В. Шапіро трактують зміни як заміщення одного рішення іншим внаслідок впливу різних зовнішніх і внутрішніх факторів, зокрема при розробленні та реалізації проекту [38].

Однак визначення поняття "зміна", яке пропонують І.І. Прокопенко та М. Кубр, не дає змоги чітко сформулювати це поняття, що ускладнює застосування даного терміна на практиці.

На мою думку, можна виділити таке універсальне трактування поняття "зміна" - це заміщення одного стану ситуації, людини, робочої групи, організації або інших явищ новим станом, яке відрізняється від попереднього внаслідок впливу різних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища. В дипломній роботі я розглядаю й вивчаю організаційні зміни, тобто зміни, які відбуваються в організації, підприємстві, компанії або фірмі.

Таким чином, організаційні зміни - це заміщення одного стану організації, її компонентів і ресурсів новим станом, який відрізняється від попереднього під впливом різних факторів зовнішнього та внутрішнього середовища організації.

В магістерській роботі також приділяється увага видам організаційних змін. Розрізняють наступні підходи до їхнього визначення.

І.І. Прокопенко виділяє такі види змін [54, с.55]

інкрементні. Зміни характеризуються як поступові, еволюційні. При здійсненні таких змін ефект для організації звичайно невисокий, однак опір персоналу малий;

значні. Вони характеризуються принципово новими змінами у внутрішньому середовищі організації, наприклад, у стратегії організації, в організаційній структурі, у технологіях і т.д. У цьому разі ефект від змін значний, але цей процес наштовхується на досить великий опір персоналу;

реактивні. Зміни як реакція на зрушення в зовнішньому середовищі або тиск всередині організації;

проактивні. Організація прогнозує будь-які зрушення в зовнішньому середовищі і здійснює організаційні зміни заздалегідь;

реорієнтація. Стратегічні, великі зміни в результаті раптових або істотних зрушень у навколишньому середовищі. На відміну від значних змін надається більше часу для змін усередині організації;

відтворення. Зміни здійснюються в умовах кризи, великого опору персоналу та недостатнього часу. Рівень ризику вищий, ніж при реорієнтації. Така ситуація вимагає зміни головних цінностей організації або вищого керівництва підприємства [50, с.55].