Методологічні засади оцінювання ефективності організаційних змін в системі забезпечення конкурентних переваг

Інший відомий вчений у сфері управління організаційними змінами Ланс Бергер виділяє чотири типи змін:

лінійна зміна. Зміна в межах того самого ринку, лінії випуску виробу або бізнесу, а також зміна в іншій сфері діяльності. Наприклад, перехід IBM від виробництва мейн-фреймів до випуску персональних комп'ютерів;

геометрична зміна. Це зміна в діяльності організації як частина істотних змін у межах ринку. Наприклад, консолідація у сфері бізнесу повітряного сполучення, яка характеризується більшою кількістю випадків злиття компаній у 80-х роках, відбулася після скасування держконтролю; консолідація в оборонній промисловості (злиття компаній та фірм, які припиняють виробництво військової техніки та ін.) після скорочення федерального бюджету на потреби оборонної промисловості;

квантова зміна. Ця зміна припускає перехід організації в суміжний ринок або її переорієнтація на суміжну технологію, щоб підтримати або розширити свій основний бізнес. Наприклад, американське підприємство "NCR" придбало підприємство "AT&T", щоб створювати потужні комп'ютери світового класу, виробництво яких воно не могла почати самостійно. Ця угода дала змогу "AT&T" об'єднати послуги з надання телезв'язку з розробкою комп'ютерних технологій;

метаморфоза. Організація повністю реструктурується та залишає ту галузь, в якій вона раніше здійснювала свою діяльність. Наприклад, підприємство "Greyhound" (тепер відоме як корпорація Dial) продало свій бізнес з виробництва автобусів, щоб сконцентруватися на виробництві споживчих товарів. Підприємство "Allied", тепер відоме як "Allied-Signal", перетворилося з виготовлювача застарілих хімічних препаратів в організацію, що розробляє нові технології в хімічній галузі .

Результати дослідження дають підставу запропонувати власний підхід, за якого зміни поділяються за критеріями часу й наявності ресурсів. Типи змін наступні:

Планові зміни здійснюються в тому випадку, коли менеджери розробляють і реалізують програму, яка забезпечує своєчасне й упорядковане здійснення всіх змін. Планові зміни стають досить привабливими у разі, якщо менеджери передбачають вплив зовнішніх факторів, що спричиняють зміни, і намагаються підготувати до них організацію, мінімізуючи можливі руйнівні наслідки запланованих змін. Зміни такого типу вважаються звичайно кращим способом реорганізації діяльності підприємства. Цей тип використовують у ситуації, коли процес реформи в організації може бути обсяжним і тривалим. У цьому разі виявляються значними витрати часу й інших ресурсів, а також необхідний достатній досвід для формулювання та реалізації організаційних змін. Планові зміни можуть бути ефективними, якщо передбачаються лише незначні зміни в діяльності організації. Умовою успішної реалізації планових змін є вміння менеджерів передбачати необхідний тип управлінських впливів.

Реактивні зміни відбуваються в тому випадку, коли менеджери просто реагують на вплив зовнішніх факторів. За умови перетворень такі зміни набувають половинчастого характеру - зміни відбуваються таким чином, що торкаються тільки тих ланок, які пов'язані з негайним вирішенням виниклих проблем. Реактивні зміни відбуваються, як правило, з поспіхом. Їхня реалізація обходиться дешевше; вони найбільш ефективні при розв’язанні дрібних, поточних проблем організації. Наприклад, затримки виробництва через несвоєчасні поставки, рішення про наймання системного адміністратора у випадку, якщо в організації продукуватиметься новий програмний продукт. Для таких змін не потрібне складання плану. Реактивні зміни необхідні також у ситуації, коли вплив зовнішніх і внутрішніх факторів має нестійкий характер, і планування виявляється марним, або ж якщо організація не має у своєму розпорядженні ресурсів, необхідних для здійснення планової діяльності.

При реактивних змінах організація проходить такі етапи: 1 етап - стан підприємства характеризується виникненням проблеми; 2 етап - кризовий стан підприємства; 3 етап - безвихідь у ситуації, в якій опинилося підприємство; 4 етап - прийняття й усвідомлення необхідності організаційних змін; 5 етап - планування організаційних змін; 6 етап - визначення нових цілей й ініціація організаційних змін, 7 етап - реалізація запланованих організаційних змін; 8 етап - інтеграція організаційних змін в елементи організації; 9 етап - повторний цикл, виникнення нової проблеми (чи проблем), тому що організація, перебуваючи у стадії впевненості та спокою, у більшості випадків вже не аналізує й не враховує зміни та нестабільність зовнішнього середовища, тобто знову постає потреба проводити реактивні зміни - цикл етапів повторюється.

Процес планових змін досить простий у порівнянні з реактивними змінами - без спадів і провалів. Він передбачає такі дії: 1 - ініціювання змін самою організацією; 2 - реалізація ініціативних, планових змін; 3 - інтеграція й адаптація змін, які передбачаються; 4 - ініціювання нових змін в організації. Найбільш ефективними є планові зміни, які вимагають постійного спостереження, контролю і своєчасного реагування на зміни зовнішнього та внутрішнього середовища організації [26, с.140].