Методологічні засади оцінювання ефективності організаційних змін в системі забезпечення конкурентних переваг

Щодо управління організаційними змінами, то у вітчизняній практиці широко використовується таке визначення: управління змінами являє процес прогнозування та планування майбутніх змін, визначення всіх потенційних змін для більш детального та ретельного вивчення, оцінки наслідків, схвалення або відхилення, а також організації моніторингу й координації виконавців, які реалізують зміни в організації [38].

У цій сфері менеджменту іноземні дослідники та фахівці використовують інше визначення: управління організаційними змінами - це процес, який необхідний для організації, щоб визначити нові потреби ринку, обмеження навколишнього середовища, тип основної стратегії або оперативних ініціатив для максимізації результатів, спланувати, реалізувати й оцінити ініціативи відповідно до нових умов зовнішнього середовища, де функціонує організація [54].

Але можна запропонувати більш просте, але ширше поняття "управління організаційними змінами" - це такий вид діяльності, який забезпечує процес планування, контролю і впровадження перетворень в організаційних, інформаційних, комунікаційних, інтелектуальних та інших ресурсах та компонентів підприємства, організації при постійному моніторингу, безперервній оцінці й аналізі змін факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства.

Основні складові процесу управління організаційними змінами передбачають:

· перспективне бачення організації - чітке визначення стану, до якого призведуть зміни в організації, та доведення цього бачення до кожного працівника;

· поняття організації - вивчення організації та її основних компонентів, сконцентрування на існуючих проблемах, які потребують негайного вирішення;

· зв'язок організаційних структур - будь-які перетворення в організації повинні відбуватися таким чином, щоб не було істотних розбіжностей з існуючою організаційною культурою;

· комунікації - пояснення необхідності та загальної сутності очікуваних змін і постійна інформованість персоналу про хід реалізації перетворень;

· експертиза - використання перевірених і широко застосовуваних методів запровадження організаційних змін. Якщо виникає потреба, здійснюється зовнішня експертиза;

· лідерство - забезпечення підтримки запроваджених змін професійним лідером у вищому керівництві (сприяння успіху реалізації Плану запровадження змін);

· участь зацікавлених - забезпечення можливості активної участі в процесі запровадження змін усього персоналу організації - співробітників, менеджерів, керівництва та ін. [26].

Представлена схема дозволяє визначити загальну послідовність процесу організаційних змін.

Визначивши сутність понять "зміна" та "управління організаційними змінами", а також основних складових цього процесу, виділимо основні цілі запровадження та реалізації змін.

Головною метою організаційних змін є збереження конкурентоспроможності та життєдіяльності підприємства в постійно мінливому соціально економічному середовищі, тому що зміни в ньому змушують підприємства пристосовуватись до них, а також здійснювати зміни та управляти ними всередині організації.

Зміни можуть торкатися трьох найважливіших сфер організації: технології, управління та соціально-психологічного клімату. Перші - стосуються інженерно-технічних процесів, виробничих прийомів, заміни обладнання та технологій; другі - організаційної структури управління, його ієрархії та стратегії, системи моральних і матеріальних стимулів, винагород; треті - системи цінностей, соціальної поведінки, формування професійних знань і навичок.

Наприклад, при перетвореннях і змінах у технологіях основні складності полягають у зв’язку «креативного» та «рутинного» напрямків в інноваційному процесі, забезпеченні ефективності нововведень при збереженні творчого підходу. Для розв’язання цієї проблеми необхідно формувати «двоїсту» структуру. Для цього створюються так звані "миготливі" (switching) структури, які поєднують механістичні й органічні елементи - перші працюють при орієнтації на інноваційну діяльність, а другі - при запровадженні змін. Наприклад, менеджери можуть ухвалити рішення щодо припинення виробництва на один день для проведення неформальних нарад, на яких службовці могли б обговорити проблеми, що виникли, та запропонувати шляхи їхнього вирішення. Після досягнення взаємної угоди щодо способів вирішення проблеми знову формується нова структура з урахуванням усіх зауважень і пропозицій з метою забезпечення реалізації відповідних змін [5, с. 300].

На більших підприємствах можуть створюватися самостійні інноваційні підрозділи з органічною структурою для вироблення та реалізації нових ідей і методів. Пропозиції, які заслуговують на увагу, передаються згодом у відповідний відділ з механістичною структурою для реалізації. У деяких випадках на Заході у підприємствах створюються «венчурні» групи - тимчасові колективи для розроблення нових ідей. Вони позбавлені бюрократичних бар'єрів, здатних загальмувати будь-яку ініціативу, і мають у розпорядженні приміщення та технічні засоби (ці групи створені в таких найбільших корпораціях, як IBM, General Electric, Dow Himical, Tecksas Instruments) [31].