Методологічні засади оцінювання ефективності організаційних змін в системі забезпечення конкурентних переваг

На доповнення до перелічених заходів у практиці виділяється метод «лідера» (idea champion), коли на одного з членів організації покладається відповідальність за успішну реалізацію організаційних змін. «Лідер» може бути керуючим вищої ланки або винахідником, але з обов'язковою умовою, що він повинен підтримувати необхідність організаційних змін, мати достатній досвід і можливості для їхньої реалізації. Менеджери вищої ланки можуть успішно виконувати цю функцію, спираючись на особисту владу й авторитет, що дає змогу перебороти бюрократичні бар'єри та винести запропоновані зміни для обговорення, щоб прийняти стратегічні рішення.

Необхідно приділити увагу запровадженню адміністративних, управлінських змін, орієнтованих на поліпшення координації й управління процесами, необхідними для реалізації нової стратегії. Р.Дафт подає процес адміністративних змін у формі «моделі з подвійним ядром». Відповідно до неї, вибір механістичної або органічної структури залежить від «співвідношення» адміністративних і технологічних елементів у програмі організаційних змін. Якщо зміни торкаються «адміністративного ядра», оптимальною структурою виявиться сполучення органічної структури і технічної підсистеми. Органічне адміністративне ядро дозволить менеджерам найбільш ефективно адаптуватися до мінливих зовнішніх умов. Інновації ініціюються в адміністративному ядрі й реалізуються за допомогою механістичної структури в технічному ядрі [14, с.462].

Вивчення вітчизняного досвіду щодо запровадження змін показує, що найпоширенішими є такі методи для досягнення цілей змін: зміни в технологіях, метод "лідера" та ін. Метод «двоїстої» структури менш поширений на вітчизняних підприємствах.

Сфера і динаміка організаційних змін є тими елементами, які відображають активність економічних суб’єктів. Під час проектування змін, потрібно враховувати, на якій фазі існування перебуває (FCZ) організація (підприємництво, колективність, формалізація, оновлення), а також категорії, що описують кожну з них. Й. Скалік називає шість основних категорій FCZ: капітал, матеріальний актив, соціальний актив, технологічні продукти, структура і стратегія. Однак він вважає, що під час проектування організаційних структур важливими є: соціальний актив; організаційна структура; використовувана технологія.

Завдяки цим категоріям, можна полегшити виокремлення й оцінювання організаційних проблем і створити ефективні механізми (здебільшого, це: процедури, правила, моделі, технологія, методи, методика) своєрідного реагування.

Класична методика проекту процесу змін складається із шести етапів: вступне дослідження, аналіз системи, синтез системи, проектування i створення системи, впровадження та контролювання діяльності [72]. Виходячи з концепції Й. Скаліка, методична модель проекту процесу змін між другим і третім етапом може давати зворотну реакцію. Л. Фоп разом із своєю командою під час проектування змін вирізняє сім етапів:

. Визначення мети і основних напрямів.

. Вибір найвідповідніших методів.

.Опрацювання архітектури змін, зокрема: фаз, етапів, гармонограм, організацій, засобів.

. Планування інформації і комунікації.

. Визначення організаторів змін, наділених певною владою (напр., члени CXO) i виконавців цих змін, що володіють відповідними знаннями наприклад, менеджери середнього рівня i зовнішні консультанти.

. Прийняття програми змін включно з бюджетом.

. Початок роботи колективів.

У процесі проектування організаційних змін вагому роль відіграє поділ змін на заплановані або незаплановані (взявши за критерій управління змінами). Проектування запланованих змін реалізується у п’ятьох фазах:

Генерування змін.

Ідентифікація організаційної проблеми.

Проектування змін.

Впровадження проекту.

Оцінка результатів організаційних змін [72].

Ті зміни, які впроваджуються згідно з методичним циклом проектування змін - цілком свідомі, а їхні результати передбачені й чітко визначені відповідно до сфери, часу, місця i суб’єкта. Ми, виділяємо два цикли організаційних змін: вільний і примусовий і три моделі:

класичну;

соціально-психологічну;

системну.

З. Міколайчук створюючи такі проекти називає два комплексні підходи:

а) аналітично-діагностичний, у якому аналізуються реальні аспекти i події, наприклад, побічні проблеми;

б) прогностично-синтетичні, у котрому абстрагується від аналізу існуючої ситуації, а до уваги беруться результати, отримані внаслідок використання спеціального обладнання.

Й.Скаліка вважає, що стандартна побудова проекту організаційних змін може брати за основу і дві взірцеві моделі [13]:

прогностичну, у якій в результаті теоретичного синтезу інформації про найефективніші розв’язки, а також на основі отриманих знань, взятих наприклад, з експертних систем, творимо взірцевий проект організації.