Діагностика впливу системи управління на ефективність розвитку підприємства
· можливість розширення асортименту продукції;
· вихід на нові ринки збуту (іноземні, регіональні);
· високий темп зростання галузі та відносна унікальність продукції;
· наявність доступу до специфічної сировини (золото Красноярського заводу та дорогоцінне каміння з Індії);
· наявність можливостей скорочення витрат та підвищення ефективності рекламних заходів;
· відносна стійкість фінансового стану підприємства.
Здійснюючи порівняння існуючої системи цілей підприємства та розробленої системи на основі стратегії розвитку, можна сформувати такі висновки:
· попередні стратегічні цілі були нечітко визначені та мало вимірювані;
· формування тактичних цілей та функціональних завдань базувалося на ймовірності та припущеннях керівництва про необхідність вирішення, а не на основі аналізу;
· попередні та новосформовані цілі є відносно схожими, так як базуються на необхідності збільшення прибутковості та вартості компанії, однак нова система цілей чітко визначає орієнтири розвитку підприємства;
· функціональні завдання сформовано в узгодженості з системою оцінювання, та визначено на основі проведеного аналізу ефективності діяльності, конкурентоспроможності та економічної безпеки підприємства.
Необхідно відмітити, що система планування, зокрема стратегічного, на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» є неефективною. Найбільш важливі та бажані стратегічні цілі визначені, а напрями та орієнтири їх досягнення залишаються без розгляду. Окремі спроби й намагання поставити оперативні чи функціональні завдання залишаються марними, так як не відповідають ні внутрішнім можливостям, ні умовам зовнішнього середовища.
В разі неефективності планування неможливо навіть припустити успішність роботи системи управління. Тим не менше, підприємство функціонує досить тривалий час та майже постійно збільшує обсяги діяльності. Для з’ясування рівня ефективності системи управління необхідно використати запропоновану методику оцінювання. Окрім планування, система управління оцінюватиметься за такими складовими, як організація, мотивація, контроль та координація (Таблиця 2.2.7).
Таблиця 2.2.7 - Оцінювання ефективності системи управління
|
№ |
Показник |
Значення | ||||
|
2006 |
2007 |
2008 |
2009 |
2010 | ||
|
1. |
ОРГАНІЗАЦІЯ | |||||
|
1.1 |
Коефіцієнт економічної результативності управлінської діяльності |
0,175 |
0,179 |
0,213 |
0,183 |
0,142 |
|
1.2 |
Рівномірність завантаження персоналу |
0,85 |
0,75 |
0,80 |
0,80 |
0,70 |
|
1.3 |
Коефіцієнт результативності праці в системі управління |
0,213 |
0,432 |
0,326 |
0,112 |
0,108 |
|
1.4 |
Стан розвитку технічних засобів та програмного забезпечення |
0,85 |
0,83 |
0,76 |
0,72 |
0,68 |
|
1.5 |
Ритмічність управлінських циклів |
0,455 |
0,43 |
0,376 |
0,325 |
0,258 |
|
1.6 |
Коефіцієнт надійності системи управління |
0,47 |
0,53 |
0,50 |
0,49 |
0,42 |
|
1.7 |
Якість виконання управлінських функцій |
0,91 |
0,88 |
0,87 |
0,63 |
0,58 |
|
1.8 |
Коефіцієнт оперативності прийняття змін в системі управління |
0,24 |
0,35 |
0,31 |
0,27 |
0,19 |
|
2. |
МОТИВАЦІЯ | |||||
|
2.1 |
Коефіцієнт економічної ефективності роботи (відділу, працівника) |
0,57 |
0,63 |
0,65 |
0,61 |
0,54 |
|
2.2 |
Коефіцієнт долі витрат на управління |
0,41 |
0,26 |
0,23 |
0,21 |
0,09 |
|
2.3 |
Стан соціально-психологічного клімату колективу |
0,85 |
0,85 |
0,75 |
0,75 |
0,70 |
|
2.4 |
Ефективність мотиваційного механізму на підприємстві |
0,90 |
0,85 |
0,80 |
0,60 |
0,55 |
|
2.5 |
Коефіцієнт трудової участі або вкладу |
0,23 |
0,25 |
0,43 |
0,36 |
0,47 |
|
2.6 |
Рівень корпоративної культури |
0,85 |
0,85 |
0,75 |
0,70 |
0,70 |
|
3. |
КОНТРОЛЬ | |||||
|
3.1 |
Ефективність контролю за дотриманням фінансових нормативів |
0,05 |
0,05 |
0,10 |
0,15 |
0,10 |
|
3.2 |
Рівень трудової дисципліни |
0,85 |
0,90 |
0,90 |
0,90 |
0,85 |
|
3.3 |
Коефіцієнт ефективності управління і контролю якістю |
0,90 |
0,90 |
0,85 |
0,85 |
0,85 |
|
3.4 |
Ефективність відстеження та контролю за можливими загрозами репутації |
0,20 |
0,20 |
0,15 |
0,15 |
0,10 |
|
3.5 |
Ефективність контролю та відповідальності за використання конфіденційної інформації |
0,40 |
0,35 |
0,35 |
0,35 |
0,20 |
|
3.6 |
Коефіцієнт надійності виконання укладених угод |
0,65 |
0,60 |
0,70 |
0,55 |
0,20 |
|
4. |
КООРДИНАЦІЯ | |||||
|
4.1 |
Ступінь залежності від контрагентів при вирішенні фінансових питань |
0,75 |
0,70 |
0,75 |
0,85 |
0,90 |
|
4.2 |
Ступінь узгодженості роботи відділів при взаємодії з контрагентами |
0,75 |
0,75 |
0,80 |
0,80 |
0,75 |
|
4.3 |
Безперервність процесів управління |
0,45 |
0,40 |
0,45 |
0,30 |
0,25 |
|
4.4 |
Ступінь стійкості міжфункціональних звязків |
0,80 |
0,80 |
0,80 |
0,75 |
0,75 |
|
4.5 |
Коефіцієнт централізації функцій управління |
0,90 |
0,90 |
0,90 |
0,95 |
0,95 |
|
4.6 |
Рівень спеціалізації роботи відділів |
0,55 |
0,50 |
0,35 |
0,35 |
0,20 |
