Особливості мотивації персоналу в системі чинників конкурентоспроможності на автомобілебудівних підприємствах України

Ефективне управління персоналом ґрунтується на системі цінностей, яку культивує національне автомобілебудівне підприємство і яка диктуватиме загальну ідеологію управління персоналом. Отже, механізм управління персоналом на національному автомобілебудівному підприємстві повинен включати систему цінностей, форми і методи управління персоналом, які відображають цю систему. Будувати кадрову політику (підбір, навчання, розвиток персоналу) необхідно з урахуванням впливу зовнішніх і внутрішніх чинників. Цементуючим блоком в управлінні персоналом є організаційна корпоративна культура із її функціями: охоронною, інтегруючою та регулюючою.

Охоронна функція організаційної корпоративної культури визначає ті межі, поза якими перестають діяти формальні регламенти управління і включаються такі впливи, як внутрішні цінності організації, її соціально-психологічний клімат, морально-етичні норми відповідальності тощо. Слід зазначити, що ця складова організаційної корпоративної культури на автомобілебудівних підприємствах України є ослабленою у зв'язку з потужним впливом принципів «подвійної» моралі, сформованого ще в умовах тоталітарного режиму, який зберігає силу і сьогодні, що можна спостерігати на всіх рівнях ієрархії управління.

Вплив інтегруючої функції організаційної корпоративної культури на поведінку вищого керівництва у світовій практиці відомий здавна. Так, ще Г. Форд стверджував, що життєвим ядром підприємства будь-якого виду економічної діяльності стає не тільки одна людина та ідея, а всі, хто причетні до її реалізації, тому до створення підприємства причетні всі [6]. Отже, фраза «Я можу робити з підприємством, що захочу», як вважає більшість вищих керівників автомобілебудівних підприємств в Україні незалежно від форми власності, безпідставна. Про це може свідчити хоча б рівень заробітної плати директорів, який складає від сотень тисяч гривень до сотень тисяч доларів в той час, коли тільки під загрозою кримінальної відповідальності значній кількості працівників підприємства почали виплачувати встановлений законом мінімум. Як свідчать результати проведеного аналізу, ця складова організаційної корпоративної культури в Україні не має суттєвого впливу не тільки на вищих керівників, а й на управлінський персонал.

Регулююча функція управлінської корпоративної культури включає неформальні, неписані правила, які регламентують поведінку людей на роботі і характер робочих контактів, форми обміну інформацією, межі самоорганізації, послідовність реалізації робіт тощо. Інтегруюча та регулююча функції сприяють зростанню продуктивності на автомобілебудівному підприємстві через покращення погодженості і цілеспрямованості дій персоналу у зв'язку з відчуттям спільності прийняття цінностей, дотриманням неформальних правил [4; 5].

Закріплені у культурних традиціях функції організаційної корпоративної культури стають впливовим чинником регулювання взаємовідносин персоналу на різних рівнях ієрархії на національних автомобілебудівних підприємствах, в тому числі і при формуванні регламентів взаємодії національного і зарубіжного менеджменту. Високий рівень організаційної культури в країні дозволяє ефективніше вирішувати проблеми інтеграції, навіть за умови не сприйняття особливостей зарубіжного менеджменту, як, наприклад, японських на американському континенті, німецьких у Франції чи слов'янських країнах. Негативний досвід інтеграційного автомобілебудівного співробітництва в Україні, радикальним наслідком якого була ліквідація майже всіх його структур та гарантій у 2005 p., свідчить про недостатньо закріплені регламенти, функції та механізми організаційної корпоративної культури, що повинно бути враховано в процедурах регулювання взаємовідносин персоналу та адміністрації, системних засобах моніторингу, обліку результатів і мотивації діяльності. Без цього діяльність керівництва на всіх рівнях ієрархії може сприяти максимізації вартості підприємства, призводити до розвитку корупції, безгосподарності та розкрадання майна.