Реалізація стратегії підприємства: основні завдання та етапи

Реалізація завжди є найскладнішою стадією в будь-якому процесі. Ключова роль у виконанні стратегії належить керівництву підприємства. Реалізація стратегії передбачає проведення стратегічних змін і мобілізацію потенціалу підприємства на здійснення стратегії. Ці дві надзавдання вимагають від керівництва підприємства не тільки ясного бачення того, куди йде підприємство, а й вміння повести її в потрібному напрямку.

Технологія управління зміни в підприємстві.

Як вже зазначалося вище при управлінні змінами зазвичай виникають дві основні проблеми.

Перша - індивідуальне та групове опір. Для індивідуального опору можна сформулювати кілька причин, що його породжують:

. Егоїстичний інтерес. Страх втратити становище, влада, неформальні зв'язки і т.д.

. Неправильне розуміння і брак довіри. Це відбувається в тих випадках, коли суб'єкти змін не володіють необхідною інформацією про зміни і або не довіряють тим, хто їх здійснює.

.Низькі рівень готовності до змін. Деякі індивідууми у відповідності зі своїми психологічними параметрами негативно ставляться до будь-яких змін.

.Разлічние оцінки необхідності і наслідків змін. Деякі індивідууми можуть мати свою власну точку зору на доцільність змін, їх наслідки для підприємства в цілому, що відрізняється від декларованої організаторами змін.

Груповий опір виникає з того, що будь підприємство може розглядатися як політична система, в якій існують групи і коаліції зі своїми власними політичними інтересами. Їх реакція на зміни буде в значній мірі залежить від того, як, на їхню думку, зміни позначаться на їхній вплив і баланс сил на підприємстві.

Друга проблема - проблема контролю на підприємстві, яка може породжувати часткову або повну дисфункцію системи організаційного контролю, виникає головним чином тому, що більшість формальних організаційних механізмів призначені для роботи підприємства у відносно стабільному стані, а не в стані переходу.

У будь-якому процесі зміни можна виділити чотири етапи.

Перший етап - «розморожування», здійснюваний за допомогою створення у суб'єктів зраді почуття незадоволеності, що буде сприяти появі мотивації до змін. Почуття незадоволеності можна створювати за допомогою наочного зіставлення нинішнього «неблагополучного» стану справ і запланованого «благополучного».

Другий етап - підготовка зміни, що припускає залучення суб'єктів змін у процес розробки «переходу» з одного стану в інший за допомогою їх інформування, проведення консультацій, семінарів і т.д. Залучення до процесу розробки змін дозволить суб'єктам змін відчувати, що їм належить реалізовувати на практиці ними ж розроблені ідеї.

Третій - сама зміна, здійснюване за прямої участі в процесі суб'єктів змін. Пряме залучення - неодмінна умова успіху будь-яких змін, оскільки суб'єкти зміни будуть, по-перше, розташовувати розгорнутою інформацією про хід процесу змін, по-друге, навряд чи будуть чинити опір самі собі.

Четвертий - «заморозка», на якому створюються умови для закріплення здійснених змін. Зазвичай на цьому етапі допрацьовуються формальні процедури, які раніше не могли бути створені з-за високого ступеня невизначеності.

Нижче перераховані правила, дотримання яких сприяє підвищенню ефективності процесу зміни:

. Ключова роль вищого керівництва в управлінні процесом зміни.

. Чітке усвідомлення вищим керівництвом напрямку руху і орієнтовного розташування «нового» стану підприємства. Слід мати на увазі, що на практиці рідко вдається точно визначити положення «нового» бажаного стану підприємства та однозначну траєкторію руху до нього. Проте вище керівництво повинне прагнути до формування максимально ясного образу «нового» стану і доводити до суб'єктів зміни.

. Ознайомлення суб'єктів зміни з «новим» станом і причинами необхідності його досягнення.