Реалізація стратегії підприємства: основні завдання та етапи

Відношення до зміни може бути розглянуто як комбінація станів двох факторів:

Прийняття і неприйняття зміни;

Відкрита або прихована демонстрація відношення до зміни.

Керівництво підприємства на основі бесід, інтерв'ю, анкетування та ін форм збору інформації повинно намагатися з'ясувати, який тип реакції на зміни буде спостерігатися в підприємстві, хто з працівників підприємства займе позицію прихильників змін, а хто опиниться в одному з трьох положень (табл.2.5).

Таблиця 2.5 Ставлення до зміни

Приймається Не приймається

Матриця «Зміна - опір»

Зменшенню опору змінам належить ключова роль у здійсненні зміни. Аналіз потенційно можливих сил опору дозволяє виявити тих окремих членів підприємства або ж ті групи в підприємстві, які будуть надавати опору змін і усвідомити мотиви неприйняття зміни.

Стилі проведення змін.

Великий вплив на те, якою мірою керівництву вдається усунути опір зміненню, надає стиль проведення зміни. Можна виділити наступні стилі прийняття рішення: авторитарний, колегіальний, партисипантивний, знизу - вгору. Авторитарний - коли рішення приймаються індивідуально керівником на основі наявної в нього інформації. Колегіальний стиль передбачає обговорення питання на засіданні колегії, яка зазвичай складається з відповідальних осіб. Партисипантивний стиль передбачає встановлення такої процедури, при якій до вирішення залучаються ті співробітники, яким надалі доведеться виконувати це рішення. Процедура рішення зверху вниз (що практикується в японських компаніях) складається в тому, що рішення приймає виконавець і погоджує з підрозділами причетними до виконання. Потім після узгодження це рішення поступає назад до виконавця.

При вирішенні конфліктів, які можуть виникати в підприємстві під час проведення зміни, менеджери можуть використовувати різні стилі керівництва:

Конкурентний стиль, що робить упор на силу, що базується на наполегливості, утвердженні своїх прав, що виходить із того, що вирішення конфлікту припускає наявність переможиця і переможеного;

Стиль самоусунення, що виявляється в тому, що керівництво демонструє низьку наполегливість і в той же час не прагне до пошуку шляхів співпраці з незгодними членами підприємства;

Стиль компромісу, що передбачає помірне наполягання керівництва на виконання його підходів до вирішення конфлікту і одночасне помірне прагнення керівництва до кооперації з тими, хто чинить опір;

Стиль пристосування, що виражається в прагненні керівництвом встановити співпрацю у вирішенні конфлікту при одночасно слабкому наполяганні на ухваленні вироблених ним рішення;

Стиль співпраці, який характеризується тим, що керівництво прагне до того, щоб реалізувати свої підходи до проведення зміни, так і до того, щоб встановити відносини з членами підприємства, не згодні.

Неможливо однозначно стверджувати, що якийсь із названих п'яти стилів більш прийнятним для вирішення конфліктів, а якийсь - менш. Все залежить від ситуації, від того, яка проводиться зміна, які вирішуються завдання і які сили чинять опір. Важливо також враховувати характер конфлікту. Проведення зміни повинне завершуватися встановленням нового статусу в підприємстві. Дуже важливо не тільки усунути опір зміні, але і домогтися того, що б нове • стан справ виявилося не просто формально встановленим, а було прийнято членами підприємства і стало реальністю.