Характеристика групової динаміки
Навчання. Організації необхідно сформувати у своїх службовців лояльність за допомогою навчання чи пропаганди. Для цієї мети необхідно «рекламуватися» перед усіма її членами або за допомогою спеціальних навчальних курсів і загальних зборів, або іншими способами. Організації потрібно намагатися переконати своїх співробітників у тім, що все, що сприяє цілям організації, щонайкраще сприяє і цілям окремої людини, навіть якщо в конкретних випадках це і не очевидно. Влаштовуючи вечірки, клуби І спортивні змагання, організація може спробувати створити у своїх службовців відчуття приналежності до «однієї великої родини». Деякі установи намагаються інформувати усіх своїх працівників про усі важливі рішення і про те, що за ними стоїть. Звичайно цей прийом створює в людини відчуття, що вона - частина організації і що удачі організації - це і її удачі. На низовому рівні цей прийом зводиться до пояснення людям причин, за якими здійснюється те чи інше призначення на посаду, чи того, як їхня скромна робота співвідноситься з важливими цілями організації. Використання цього методу, безперечно, впливає на позицію багатьох людей і тому служить важливим механізмом керування.
Забезпечення лояльності керівників. Вище керівництво звичайно намагається завоювати відданість керівного складу - начальників підрозділів, філій, відділів і бюро, чи, іншими словами, домогтися їхнього самоототожнення з організацією. Керівництво робить це, заохочуючи їхню прихильність до організації шляхом створення клубів керівників, відведених спеціально для керівників їдалень в установах, а також за допомогою офіційних обідів і конференцій. Зусилля тут спрямовані на створення базової групи керівників для того, щоб відвоювати лояльність окремого начальника в колективі, яким він керує.
Заміна керівника «середньої ланки». Якщо домогтися лояльності голови підрозділу не вдалося, то установа може замінити його - і часом заміняє - тим, хто їй відданий. Однак застосування цього методу має свої межі. По-перше, якщо трудовий колектив виявився здатним утримати лояльність колишнього керівника, він цілком може виявитися здатним і завоювати лояльність нового. Не знайомий колись з роботою керівник змушений значною мірою спиратися на професійні поради своїх підлеглих. Він піддається такому ж тиску з боку організації і груп, як і його попередник. Він стикається з тими ж явищами. Він щодня спілкується з підлеглими, яких, зрештою, починає любити і поважати. Навряд чи можливо, щоб така безліч впливів не залишила в ньому глибокого сліду.
По-друге, у тих випадках, коли новий керівник опирається ототожнюванню зі своїм підрозділом і зберігає лояльність установі в цілому, з'являються нові труднощі. Колишній розрив у ланцюжку ототожнень між підрозділом і установою може замінитися новим пробілом між керівником і його підрозділом. Новий керівник може не зуміти забезпечити співробітництво і необхідний внесок своїх підлеглих, і становище з погляду установи може виявитися не кращим, ніж колись. Тому заміна керівників - це механізм обмеженої придатності для зміцнення лояльності з боку структурного підрозділу стосовно установи, у яку він входить.
Визнання природних лідерів. Вирішальний адміністративний механізм контролю за груповим поводженням - це виявлення природних лідерів і керування ними. Один із сучасних теоретиків Р. Девіс, розвиваючи цю думку, пише: «Кожному керівнику слід знати, хто є лідером у кожній неформальній групі, і працювати з ним, заохочуючи тих, хто не заважає, а сприяє досягненню цілей організації. Коли неформальний лідер протистоїть своєму роботодавцю, його широкий вплив може підірвати мотивацію і задоволеність виконуваною роботою у співробітників формальної організації».
